ideos，ideo是什么意思

推荐 | 卞志汉 主笔 | 许惠文 责编 | 陈艳华

直播预告

2022年 9月15/16/17日 ，24/25/26日 每晚20:00—21:30，众恩（hopeintel）特别推出“从目标到激励”系列公益直播，解码华为打胜仗的6大方法，传导市场压力，全员协同作战，让企业有质量增长成为经营常态

01 何谓计划

有了战略，目标，策略，以及策略的推演之后要具体的执行，这个时候就要做计划。

有各种各样的计划，包括专门的项目计划，日常的工作计划等，还可以按照时间和性质对计划进行划分：

时间上：年度、季度、月度、周度。

性质上：经营计划、管理计划。经营计划更多的强调战略，业务市场这类计划；管理计划更多的强调内部的管理改进的计划。

以及具体的干部培养计划，激励计划（员工持股计划），后备干部计划，干部编制计划，研发计划等等。

从规划的蓝图到具体的计划，最终形成指导日常工作的原则，标准，策略，时间节点，责任人，输出成果等信息，也为后续的绩效管理、任务管理提供了可以依据的标准和抓手。

02 几个常见的计划问题

1、计划赶不上变化，还要不要计划？

首先要明白为什么会产生变化，因为在VUCA时代，环境变化越来越快，因为当前面临更不确定的未来，很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了，由于计划脱胎于战略规划，脱胎于目标，而战略规划必定基于市场洞察，无论是“五看三定”，还是DSTE的战略规划到执行的流程都需要基于对外界的洞察和分析研判。环境变化快，当然战略战术（策略）必定会变，计划跟着变是再正常不过，否则就是刻舟求剑了。

陈赓大将也曾说过这样一句话：只要枪声一响，所有的作战计划至少要作废一半。

企业经营计划与此类似，编好后一旦执行，就面临有无数的变数。商场如战场，没有一成不变的战场，也没有一成不变的商场。市场是在不断变化的，当市场变化后，预算如果不能随之变化，实际就成了胶柱鼓瑟，不具备有可执行性。反过来说如果计划总是变化，那这个计划又有什么严肃性可言，是否有制定的必要呢？

当然要计划！

形成的文字的过程，计划的核心和重点在于计划的过程，包括上述的制定计划前提的思考——环境变化，友商情况，企业资源，战略目标等等的复盘和思考，而思考必然也是企业从上到下思想对齐拉通的过程，这个过程越充分，讨论的越彻底，思考的越有深度，越容易形成共识，越容易坚定执行计划的决心，也越容易在面临变化的时候知道如何调整计划——计划将各种假设的前提都细致的思考过，即便有没有考虑到的假设前提，也可以遵循制定计划的科学的方法来迅速应对，迭代出新的计划方案。

2、为什么做了很多计划，结果总有很大偏差？

计划是基于过往的经验而作，在做计划的时间点上，无论占有的资料如何全面，研究的如何深入，战略制定的过程和结果如何详尽科学。都免不了面对时间的考验，计划是为了消除未来的不确定性的，但是时间如流水，制定计划所依据的各种在当时看起来无比正确的假设前提很可能已经发生了巨大的变化。

而计划恰恰是基于过往经验而做的，如果在计划执行的过程中不进行不断的复盘，不断的调整，而试图用一份计划来保证最终满意的结果，那无异于纸上谈兵必然失败。

如同人不可能两次踏入同一条河流，计划也不可能一成不变，重要的是不断根据时事调整计划，调整计划本质上也是在调整策略，输入了新的环境变量，经过新的策略思考，制定了滚动迭代的新的计划，从而更加适配当前的经营的要求，有更高的可能性保证经营的结果。

华为CBG的发展过程也印证了坚持调整的作用——有华为人曾说：回想华为手机发展的过程，犯了不少错误，走了不少弯路，IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，估计快没有人记得了；原来预想中主打是D、P系列，Mate只是尝试性的细分市场产品，结果Mate 7大获成功后，Mate持续成为华为产品明星，D系列不见踪影了。回过头看这几年消费者BG的战略规划、计划，我估计至少每年的计划有四分之一是不到一年就基本失效了，两年下来，可能一半就失效了。

但华为手机怎么就成功了呢？回头看CBG leader余大嘴2012年的战略规划和战略举措都一一做到了呢？除了“方向大致正确”，比如端管云战略，比如关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等，一直没有变且保持大致正确，核心就在于能对具体实施的计划迅速调整，总体上靠改进的勇气和不断地自我反思的精神，以及华为总体上靠的是快，学的快、做的快、改的快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下下的组织活力，这也是“组织充满活力的体现”。

计划不做调整，不做刷新，不迅速反应，作出迅速改进调整，当然最后达不到预计的效果。

3、企业经营不能没有计划，但为什么总是做不好计划？

首先决策层从思想上未真正重视计划。

内心深处一直存在“游击队”式打法的“遗毒”和路径依赖——随机应变，根据具体情况具体分析，并未认识到计划的重要性。而这似乎是有理由的：由于计划脱胎于战略，战略就是决策，就是选择做什么和不做什么。

而正规军，大兵团的打法是要实现有推演，有作战计划，在打胜仗之前有类似金一南所说的“心胜”的过程，而且我们认为有两次“心胜”和一次实际胜利：

第一次是心理上的胜利，类似华为在还默默无闻之时敢于喊出的通讯行业三分天下有华为的勇气；

第二次胜利是思考的胜利，推演的胜利，是计划的胜利——原子弹先在黑板上爆炸；

第三次胜利才是真正现实的胜利，这样才不会打乱仗。

第二，决策层有没有深入参与做计划，而是只是在指挥，在审视。

没有“跟我上”勇气和当责，只有“给我上”的怯懦和官僚。在企业的咨询实践中，我们见过太多的企业往往仅仅自下而上做计划，把计划当做一个员工提供信息提供资料，检验监督各层级工作的过程。而企业最高决策层、高管、各大部门负责人往往并未深度参与其中，仅是管理，并未真正做经营决策，当然保证不了好的结果——高管，部门负责人都没有充分参与讨论，

即便参与讨论，也是抱着审视和评判“判官”的心态和角色。决策人不是评审人，是负责最终胜利的主官，目的是获取最后的胜利，打仗只是过程，各类战略、计划的胶片研讨、评审只是手段，在关键战略领域决策者不能仅是评审者的角色，不能只是怀疑和挑战，一定要能把自己当成战略、计划制定项目组的一员，深入理解业务，主动学习，少说No，而是一起研究怎么能做到Yes；这才是躬身入局，参与到计划的研讨和制定中，才能增加计划的科学性和落地的可能性。

加上众多深处本行业的，应该是战略制定，计划制定最高责任人的CEO，创始人，往往忙于业务范围内的日常工作，无暇做这些所谓的“务虚”的工作，对行业的认知边界没有像华为一样“一杯咖啡汇聚宇宙的力量”，没有打开“喇叭口”吸收各行各业的观点和经验，造成认知封闭。认知的天花板局限最终也导致了其不思考规律性的方法论的“务虚”内容，如战略、策略、计划等，或者思考深度极浅，虽是从事本行业十几年几十年资深业内人士，却犹如井底之蛙不自知，在我们经验丰富的众多企业咨询顾问眼中却是洞若观火，一目了然。

第三，没有制定计划的科学方法和流程。

任正非说：“抛弃了流程运作，我们就是游击队，虽然流程有这样那样的问题，仍然要先立后破。计划也需要科学的制定方法和流程。”

比如计划一定来自于中长期规划，经过前面的战略解码，目标，策略，推演来生成的可以具体执行的事项或者任务，如果在1到3年或者3-5年内执行的就是SP计划，在当年执行的就叫做年度业务计划BP。

战略管理流程包括战略制定、解码到年度计划、执行监控、复盘，是一个闭环的流程。每个公司都有年度的商业计划，但往往是考虑当年的业务目标多一点，对于支撑未来的业务目标，关键措施的落地，一些资源的分配、考核，都没有对齐战略规划，所以往往发现战略规划做完了以后，没有把SP和BP连接起来。

又比如年度业务计划BP指定的流程框架：

要基于战略解码解出的关键战略举措和目标导出行动计划，很多公司前面有战略，目标，策略，关键举措，但是行动计划的导出不是很严谨，主要体现在颗粒度不够细致，要么体现在维度不够全面。我们要根据战略解码，策略，基于关键成功要素的分析和现有状况差距的分析，包括周边部门的一些声音（VOX）来输出行动的计划。在华为公司有六个维度的声音，包括客户的声音VOC，供应商，合作伙伴的声音，领导的声音，员工的声音，社会上的声音等。

比如基于CTQ （Critical-To-Quality品质关键点，即从客户与经营的角度，对Process或者product（输出）提出关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务所需改进的关键点），用CTQ-Y的导出方法来做具体的工作计划。

没有科学的方法、计划的流程和工具，华为的BLM是成为行业领先者的一个战略规划的思维模型，就是支撑华为成为行业老大的工具，BEM就是把战略规划解码成具体的战略措施，然后把它在年度业务计划BP里面具体落地的一个工具。我们经过多年研发和在企业多次应用成功咨询实践基础上形成SOPK也是一套战略到执行（包含计划）的工具。

第四，计划没有得到真正应用，没有做出及时的计划调整。

企业经营管理者必须首先接受这一事实：企业面对的迅速变化的环境，各种跨界竞争，企业的日常经营和关键业务的决策和创业非常类似——再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情，即便是你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化，绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。

在面向数字化社会、智能化社会，面向更不确定的未来，很多公司高管、企业管理学家都在反思、重新评估计划的作用与价值。计划不是不重要，而是更重要。但是怎么看待计划本身，以及如何在不断调整中推动计划执行更为重要。

在一个阶段决策完成做好计划后，要积极帮助配置资源，确定政策，鼓励冲锋，做好分配，激励士气，因为这些都是战略领域胜利的关键，决策层如果不参与，往往下面动作就变形了；在出现新变化后，要和下属一起，主动积极复盘，一起调整战略和策略。这就好像一个精英小团队，主官是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲为，是首当其冲的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。

如上所述，计划也要及时调整，需要走过P-D—C—A的整个循环计划及时调整的速度和质量，需要科学的计划流程的支撑，当然更需要SOPK从战略到执行整个方法论下的工具的支撑，从而发现机会差距和目标差距，进而做出科学的计划调整，以弥补差距。很多公司的计划做出来就放在抽屉里从来没有应用到实际工作中，当然起不到计划的作用，也不会迭代调整，当然也没法在做计划的过程中获得做计划的价值——做计划的价值本质就是用规则的确定性应对环境的不确定性！如任正非所说：

要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的；什么叫规则？就是确定性，以确定性应对不确定性，用规则约束发展的边界；

第五，主管战时能力不足，不贴近业务实战。

克劳塞维茨有句名言：“面对战争中不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气”。主官是要能冲锋，上前线打胜仗的。需要具备三种重要的能力：第一，能够理解公司的愿景、使命、价值观和业务思想；第二，能够处理一些复杂的、不确定性的、互相矛盾的一些事情。第三，在困难的情况下，能激励团队往前走。看不见未来的情况下，在黑暗之中，也能发出一丝微光，带领大家往前走。

任正非说：领袖要素是方向大致正确的一个保障。

领袖的判断力保证方向大致正确：面对未来诸多不确定性，高层领袖的战略直觉和战略洞察能力起到了比以往更为关键。一旦方向错或者慢一拍，公司可能就被新兴公司所颠覆。

而往往企业的主官领袖们身在其位，却不具备这种操盘正规化军队的能力，没有拿着望远镜看200米的能力，也不具备在复杂多变的“黑暗”条件下捕捉一丝微光，带领大家向前走的能力。当然别说系统的基于战略解码，目标分解的行动计划制定，即便经营业务的思考能力和素养都不具备，当然的成为了企业前进的绊脚石和天花板而不是“灯塔”。华为数十年一直说企业没有战略，只有“活下去，只有“有质量的活下去”，“不是为了理想而奋斗”，而倡导各层干部都处于“战时状态”，但一些企业经营者利益板结，能力退化，思想僵化，心态封闭，不仅不能带领团队打胜仗，甚至压制团队成员成长，不向前向上看，“取乎其上”，不敢冲锋，甘当“南郭先生”。

有些主官没有一线业务经验和能力，制定起计划空洞无物。任正非号召干部从项目做起，从计划做起：

“一个项目的CEO比CFO的工作要复杂很多。首先，CEO要做计划，如果机器设备都不熟悉，怎么能做出计划？第二，如果没有实践过，连工时定额都不清楚，怎么能做出预算？明白了计划、预算、核算，能做CFO了，那能不能做概算？如果这几种都不是很清楚，那上升通道就窄了。洗过这些澡，你的能力就大大地提升了。”

要真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关，不至于是“空军司令”。

当然这类主官应该退居二线，加强培养甚至果断熵减——淘汰。

03 企业制定计划中的六大误区

误区一：计划没有包含变化，导致计划赶不上变化

计划应该包含变化，计划本身就应该是为了应对变化而制定的，即我们反复强调的用规则的确定性（计划）应对不确定性的环境（变化）。计划本身就意味着应对变化。

《谁动了我的奶酪》小矮人唧唧用发霉的奶酪在迷宫的墙上留下一句话：“如果你不去改变，你就会被淘汰”，唧唧则是一个接受变化，准备好改变的小矮人。在这个互联网时代，计划变动得比变化还块，技术更新换代，产品不断升级，电商，手游，社交都在不停转型，正如《谁动了我的奶酪》中所写：

误区二：计划没有认真策划，导致走过场形式化

计划要负责人亲自参与，充分讨论，深入思考，严格论证，做计划的过程就是思维提升和达成共识的过程，也是做计划的成员和企业收获最大的阶段。

计划的过程遵循科学的制定流程，需要认真的策划和组织，计划要能落地到实际工作中。

华为对干部作风要求的“干部八条”，用一句话概括就是任正非说的：“干部八条实质就是一句话，说老实话，做老实事”。

在《华为的红旗到底能打多久》有提到：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。

计划也是一样，首先是认真策划，但不只是态度，要保证有效。

误区三：计划没有具体量化，没有和预算结合；导致计划抓瞎

计划要分解出责任人，成果指标，可以关联绩效的关联绩效考核，让计划有落地的抓手，不然飘在空中无法落地。

任正非说：计划要和预算结合，计划业务要贴进经营主体（计划要跟代表处经营和预算管理相结合），要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展。

误区四：计划没有跟踪，导致竹篮打水一场空

计划要有闭环管理，PDCA整个循环走完，没有跟踪，就不会有计划的调整，就不可能适配当下变化的经营环境。

通过SOPK从战略到执行中的会议机制，报告机制（一报一会），经营日历，复盘机制等机制保证计划的落地实施闭环。

误区五：计划追求完美，导致迅速作废

日常业务过程如果战场，瞬息万变，需要对不断变幻的情况作出最快的决策，不求完美，也无法求完美，从来没有完美的战场条件出现。逻辑和方法论对战前计划很有帮助，越细越好，越完备越好，但战场上的胜负更多是靠长期摸爬滚打而产生的业务直觉，对战士而言是大脑和身体肌肉的本能反应，对指战员而言是长期思考的短路效应。

华为轮值董事长胡厚崑曾在阐述HRBP角色时说：“HRBP的角色模型V-CROSS是完美的，但我们每一个人都是不完美的，应该对照这个模型，看看自己最短的板在哪里，最长的板在哪里，在这个模型的指引下，找到一条适合自己成长的路”，完美模型并不适用：“前几年我们做的国家总经理角色模型STROBE，也是一个很完美的模型，但现在回头看看，没有一个国家总经理真正完美地实现这个模型”又说“不完美是真实的，但重要的是，我们怎么样找到对自己最重要的两块砖，把自己垫到角色需要的高度”。

即便是华为花了数百亿，引入众多国际知名咨询公司，做的计划也很难做到完美，任正非曾说：

“技术蓝军的方案在红军评委会多次全票不通过，后来证明蓝军对了，虽然这只是一个特例，但给我们的启发就是公司计划机制存在问题”。当然这是华为做计划做到更高层次——红蓝军A，B方案；

任正非也说：“研发有A计划 B计划，在一个项目中，有两个版本我是支持的。但在运作时，两个版本应该有主有次。”也是认识到了计划无法完美，所以采用两条不同技术路线做研发计划，这正体现了管理的科学性和艺术性结合的灰度思想。

误区六：计划没有坚持做，长期做，走走停停，导致做计划能力没有精深，计划没有效果

“无他，唯手熟尔。”这句话耳熟能详，新时代“工匠精神”也不再是操作工和技术工人的专属：

任正非说：“随着我们的生产过程智能化，我们的基本队伍不再是工人，一些博士、硕士也进入了，我们要重新定义这一支工匠专家、科学家队伍。”工匠精神中蕴含新的内涵——不是简单重复，而是螺旋式上升，简单事情做到极致就是领先，就能看出几何量级的差距效果。

《中国机长》是川航5.14真实事件改编，张涵予饰演的机长透露，“加上在空军时，这条航线我飞过一百多次”、“在部队我是开轰炸机的”，简短精炼的台词内容充分揭示了机长多年的空军飞行员的工作经验，说这句话的时候，机长不是炫耀，而更多的是陈述对一个工作，一件事情的熟悉度，一百多次，从军用轰炸机到民航，机长的专业度有了足够的沉淀，才能临危不惧，将飞机安全着陆。救了全机人包括自己的生命。和“十万小时定律，成就一个专家”何其像也！

计划做一次是任务，做两次是改进，循环做，不断坚持做十年，二十年，才类似华为的“春种秋收”让经营的操作系统有在计划的安排下有节奏感，就让计划融入企业经营的血液成为肌肉记忆，成为优秀的习惯，让计划规则的确定性应对了企业环境变化的不确定性。

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